产品转型-软件交付项目管理知识梳理

产品转型-软件交付项目管理知识检查

产品经理成为软件交付项目经理后应该如何应对？在这篇文章中，笔者结合以往的实践经验，总结了软件交付项目流程的相关步骤和知识点，我们以类似的情况来看一下。

前言

在产品经理（乙方）的日常工作中，他常常被视为软件交付项目经理，因此会根据以前的实施经验对软件交付项目的流程进行系统的分流。不一定正确，希望大家多多指教。

1.学会理解思维导图

2.学会理解详细描述

软件交付管理行业大致分为八个阶段（售前→立项→研究→设计→研发→实施→验收→项目结案）。

1）售前：对于软件项目来说，售前阶段需要项目经理参与。

帮助售前敲定售前计划资源、成本、进度和估算，并保证售前计划投标和交货时间的合理性（否则大量的售前承诺会造成很多混乱，甚至可能会宣布项目在项目开始失败之前）。

可以提前与高层客户见面，建立业务关系，同时获得项目经理的专业素养（在项目的其他阶段，项目经理很少有机会在高层客户面前展示自己的能力）更频繁地联系企业客户的中层管理人员）。

2）设立项目：设立项目的目的是为了让大家明白：需要达到什么目的，谁来领导这群人，做什么的标准是什么。

拆解下来，详细讲一下四个部分：

目的：双方必须保证项目目标的统一（目标必须由双方签字确认，也避免争论）。

相关人员：项目双方都有谁参与，谁来牵头（确认每个人的角色，避免遗漏）。

标准：指必须理解并遵循才能进行管理的项目实施标准（常规标准，如沟通标准、需求变更标准、风险管理标准、项目报告标准）。

事情：为了实现目标需要做什么。完成项目所需要做的一切都需要列出并分配给适当的人员。

3）调查：虽然售前阶段项目经理参与高层沟通，但往往售前计划只是指导性要求，无法直接实施，所以需要建立调查；计划并协调公司内部技术专家（可能是其他高级产品经理或实施）前往相关人员对实施情况进行详细调查。同时，研究结果必须详细记录和确认（避免争议）。）。

4）提案：根据研究结果，完成需求计划的提案（该计划必须在成本、进度和资源方面符合项目整体考虑），因此项目经理必须参与评估。评估通过后，还必须得到客户的确认（避免争论）。

5）研发：协调研发和测试人员根据需求计划进行研发迭代，注重进度监控，避免需求延迟或不符合计划。

6）实施：创建需求后，协调实施人员实施实施计划，帮助客户完成软件功能的培训并推出整体解决方案。在上线过程中，请注意管理和控制出现的额外业务需求（根据预定义的需求变更标准进行处理）。

7）验收：上线后，根据在线功能打印验收报告，经客户确认后完成验收。

8）项目完成：根据验收报告，完成项目收集，召开项目收尾会议，宣布项目完成（需要注意的是，现在大多数软件项目都是分阶段交付的，所以可能对项目的要求较多）此类项目的研究、设计、研发阶段和实施阶段，最好一开始就与客户约定项目完成后在哪个阶段进行提货，以避免长期无法收回收入；项目周期，影响团队投资的积极性，进而影响整个项目的完成）。

暂时就这些，谢谢。

本文最初由@蓝白宇0414发表于人人都是产品经理。未经许可禁止转载

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